Lean Thinking aplicado à gestão de empresas. Como Funciona?
O Prof. Dr. Alvair Silveira Torres Junior atua na FEA-USP nos cursos de Administração de Empresas e Mestrado em Empreendedorismo, pesquisando, ensinando, aplicando, e aprendendo sobre lean management por mais de 20 anos.
Ele também é consultor e vem trabalhando a filosofia do Lean Thinking – mentalidade enxuta na Tamarana Tecnologia Ambiental. A empresa, há 5 anos, trabalha o Lean Manufacturing, uma abordagem sistemática para identificar e eliminar desperdícios, através da melhoria contínua.
O Programa Lean Manufacturing é aplicado com muita eficácia em montadoras de veículos, no entanto a Tamarana, por estar dentro da cadeia automotiva reciclando o chumbo proveniente das baterias chumbo-acido, adotou o programa em seu parque fabril e hoje colhe muitos resultados.
Conheça um pouco mais sobre o assunto Lean Thinking
Eiji Toyoda, então Diretor na Toyota Motor Company, visitou em 1950 a fábrica da Ford nos EUA ao lado de seu gerente de manufatura Taiichi Ohno.
Ao voltarem para casa e discutir as possibilidades de tornarem a Toyota mais produtiva, concluíram que o sistema de produção em massa norte-americano não seria eficaz no Japão.
Alguns dos motivos eram: a diferença de tamanho e necessidades do mercado, a concorrência já existente de fábricas de outros países almejando entrar no Japão e o período de pós-guerra que impossibilitava o investimento em tecnologia
Como alternativa a Toyota desenvolveu com seus funcionários uma administração com forte presença de elementos participativos e de cooperação entre funcionários e direção.
Essa transformação do sistema produtivo emergiu com várias ferramentas de gestão, configurando um sistema técnico de natureza cooperativa com seu sistema social.
Na década de 90 o modelo Toyota foi apropriado pelas pesquisas ocidentais, notadamente nas interpretações e aplicações empreendidas por Womack and Jones (2003) e passa a ser conhecido e denominado por Lean Production System, contribuindo para a sistematização e aplicação de um novo modelo de administração em diversas naturezas organizacionais, não só na sua origem automobilística, mas em indústrias de todo tipo, em serviços, hospitais, bancos e processos administrativos, gerando o que se conhece hoje como Lean Management ou Lean Thinking (TORRES JR., Alvair e EIDO, N., 2015)
Dennis (2008) resume o objetivo da produção lean como “fazer mais com menos”. Mais valor para o cliente, mais segurança, mais sustentabilidade, mais motivação, mais rentabilidade…. com menos tempo, menos estoque, menos espaço, menos esforço humano, menos maquinaria, menos material.
Assim, o ambiente de trabalho lean deve ter o envolvimento da equipe de funcionários para haver melhorias padronizadas e compartilhadas para obter a redução de custos ao passo que proporciona ganhos aos clientes, funcionários e acionistas.
De acordo com Womack e Jones (2003), existem cinco princípios que são extremamente relevantes para a empresa que deseja implantar o modelo lean:
- Especificar o que gera valor na perspectiva do cliente;
- Identificar todos os passos de produção ao longo da cadeia de valor;
- Colocar em prática ações que geram fluxo de valor;
- Produzir apenas o que é “puxado” pelo cliente;
- Esforçar-se para atingir a perfeição, por meio da sucessiva remoção de camadas de desperdício.
Esses princípios são colocados em prática por uma série de ferramentas de gestão adaptadas do sistema de produção da Toyota e interpretadas para o interior do modelo lean de gestão.
De forma geral tais ferramentas colocam em prática dois objetivos: (i) identificar e eliminar ou reduzir desperdícios e (ii) estabelecer fluxo contínuo da produção, sem interrupções, através do sistema puxado.
A definição de desperdício (expressão muda em japonês) é fundamental para a implantação de um sistema lean nas empresas. Muda significa desperdício, ou qualquer atividade que o cliente não está disposto a pagar. Para Pascal Dennis (2008), muda seria o oposto de valor.
As pesquisas sobre o modelo lean descrevem três categorias de trabalho humano: trabalho de fato, que agrega valor; trabalho auxiliar ou incidental, que não agrega valor, mas ainda necessário em certa medida para suportar a agregação de valor, e muda, trabalho sem valor e sem necessidade para suporte de outras atividades.
Vários casos apontam para atividades empresariais com apenas 5% a 20% de agregação de valor. Os desperdícios identificados são divididos em sete categorias: movimento, espera, transporte, correção, estoque, excesso de processamento, excesso de produção.
É preciso identificar o fluxo de valor nas empresas com seus desperdícios e de forma participativa propor elementos de gestão que eliminem ou minimizem suas causas. (figura 1)
Figura 1 – Mapa do fluxo de valor com projeto de elementos de gestão lean
A importância de mapear o fluxo de valor (tanto de materiais, quanto de informações) é a possibilidade de visualizar todos os processos e enxergar seus desperdícios. Inicia-se um processo de melhoria contínua a partir desse diagnóstico.
Ele se processa por meio de grupos participativos de funcionários, denominados grupos kaizen, que exercitam o método de solução de problemas para a busca do fluxo contínuo, sem desperdícios, sem interrupções e com mais valor e segurança para todos.
Por sua vez, esse processo contínuo de melhoria também ocorre na medida em que se pratica os conceitos do JIT (Just in Time), realizando o que é necessário, no momento e quantidades necessárias. Tal premissa é desdobrada em algumas regras gerais que formam o denominado sistema puxado (pull system):
- Não realize o trabalho sem que o cliente tenha feito o pedido;
- Nivele a demanda para que o trabalho possa proceder de forma tranquila em toda a fábrica;
- Conecte todos os processos à demanda do cliente através de ferramentas visuais simples;
- Maximize a flexibilidade de pessoas e demais recursos.
O conceito de fluxo contínuo puxado, ganha extrema importância no modelo lean na medida em que organiza as atividades considerando a demanda do cliente.
Os trabalhos respondem à demanda e, para tanto, devem realizar-se sem interrupção, sem esperas, sem estoques intermediários, sem falhas de qualidade, os quais são considerados desperdício.
A realização do fluxo contínuo depende da circularidade na identificação e eliminação daquilo que não agrega valor a partir da puxada e estabelece um círculo virtuoso: sistema puxado revela o desperdício, kaizen realiza a melhoria, puxada, melhoria, e assim seguindo continuamente rumo ao fluxo de valor e ambiente de trabalho mais equilibrado, participativo e produtivo. Bom para todos.
REFERÊNCIAS
DENNIS, Pascal. Produção Lean Simplificada: Um guia para entender o sistema de produção mais poderoso do mundo. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
TORRES JR, Alvair. S. e EIDO, N. Estudo comparativo das formas de apropriação dos modelos da Qualidade Total e Lean Production nos serviços de saúde. Revista Latino-americana de Enfermagem. Ribeirão Preto, v. 23, n. 5, 2015. Disponível em: < http://www.revistas.usp.br/rlae/article/view/106140>.
SHOOK, J.; ROTHER, M. Aprendendo a Enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2012.
WOMACK, JAMES P.; JONES, DANIEL T. Lean Thinking – Banish Waste and Create Wealth in your Corporation. New York: Simon & Schuster, 2003
